从定义上来看，战略是抽象的，但指标让战略有了具象，也让我们更容易理解战略。有了指标，福特汽车公司曾经的“质量第一”（Quality is job one）战略就转化为六西格玛绩效指标；苹果的“非同凡响”（Think different）和三星的“创造未来”（Create the future）就和新产品销量指标关联起来。如果说战略是构建组织的蓝图，那么指标就是混凝土、木材、石膏板和砖块。
但这种架构中隐藏着陷阱：公司很可能忽视战略，反而严密关注本应代表战略的指标。这一问题的极端例子就是富国银行（Wells Fargo）。该银行员工为了执行如今已臭名昭著的“交叉销售”战略，在未经客户同意的情况下，私自开设了350万个存款和信用卡账户。富国银行为此付出了沉重代价，直到现在还没有从那次金融灾难中走出来。丑闻后接管银行的CEO蒂莫西·斯隆（Timothy Sloan）于2019年3月辞职。
和富国银行的情况一样，几乎所有组织的战略每天都受到数字的挟持。事实证明，用指标替代战略的心理倾向，即所谓的替代倾向（surrogation）相当普遍，而且会破坏公司价值。
替代倾向的陷阱
当然，我们都知道指标本身在某种程度上存在缺陷。在商业中，我们通常会期望指标能将一些无形的深层目标具象化，但几乎总是事与愿违。绩效管理系统中全是不能完美替代期望结果的指标。
以下是一个常见场景：某公司选择将“取悦客户”作为战略目标，并决定用客户调研分数来追踪进度。调研的确告诉了管理者公司在取悦客户方面的表现，但不知为何，员工开始认为，公司的战略是将调研分数最大化，而不是提供出色的客户体验。
新评估方式很快成了大问题，这很容易理解，因为很多提高分数的方法实际上会惹恼客户。比如假设上一次满意度调查中，你被要求给自己的体验打10分，“因为除了10分，其他分数都算是失败”，那么你如何回应？
这种要求会将负面反馈变成虚高的分数或者完全得不到回应，而且还可能带来令人反感的压力。想想那些不断用调查骚扰你的弹出式窗口、跟进邮件、自动语音电话，你是不是选择视而不见？这些手段往往拉低客户对公司的满意度，但替代倾向会让原来负责取悦客户的员工罔顾战略，使用会惹恼客户的手段。
如果指标和战略不一致，替代倾向的危害性会更大，而且不一致的地方越多，潜在的危害就越大。假如公司用非常精确的质量标准（如滚珠轴承直径必须为10毫米，正负误差0.0001毫米），评判生产经理是否达成“制作高质量产品”的战略目标，替代倾向可能还不是问题。
但若评判是否成功完成目标的指标是客户退货的次数，生产经理就可能自创一些方法，避免退货。举例来说，他们可能直接与客户的采购部门联系，提出由自己来处理所有产品问题，这样退货就会被记录成返工。经理还可能想要赌一把，放低可接受（甚至安全）的质量标准。他们知道，质量降低会增加退货的可能性，但也可能压根不会遭到退货。
富国银行发生了什么
对于富国银行的错误，目前已有多种解释。最广为接受的说法是将责任归咎于公司的激励机制。前CFPB理事理查德·科德雷（Richard Cordray）曾参与对富国银行早期罚款的表决。他指出，“这里发生的事是……富国建立的薪酬激励机制允许了员工从事不正当的销售行为。”
但这套薪酬体系究竟是富国银行问题的根源，还是另一更隐蔽性问题的表象？另一重要原因可能是，员工既要完成极具挑战性的销售业绩，还背负着持续的高压。实际上，多位接受调查的员工提到，导致不当行为的因素往往是压力，而非激励措施。
还有一个可能原因是纵容不当行为的销售文化。某内部调查发现，管理层信奉的哲学是，“为获得一个优质账户而售出十个低质量账户的行为，公司可以接受。”
调查还发现，经理称客户不需要或不想要的产品为“滑点”（slippage），而滑点到了一定数额，在“任何零售环境下都算是经营成本”。但销售压力和有问题的文化也可能仅仅是另一更普遍且危害性更大的问题的表象。
激励措施、完成业绩的压力和销售文化都和富国银行当时采用的制度有关。事实上，几乎每家公司都有类似的制度——绩效评估体系，从组织层面一直到员工个人层面的日常业务活动都在监控范围之内。如果富国银行不严格追踪销售数据，就没有销售激励。
要是不清点客户账户数量的话，就不会有每个家庭应开账户数量的目标、完成目标的压力以及相应的销售文化。前CEO约翰·斯坦普夫（John Stumpf）那句现已臭名远扬的准则，“八个就好”（目标是让每位客户都拥有八个富国银行的产品），就是基于这一共同认知。
富国银行问题的真正根源在于评估标准。银行决定积极追踪每日交叉销售额，于是员工努力将销售额最大化。财务激励、纵容不当行为的文化和严苛的业绩要求，再加上员工可能非法开设未经授权的账户，这些都是以推进交叉销售的“战略”为名。
别误会，我们并不是说制定评估标准是件坏事。评估标准有其裨益，而且指标之所以普遍存在于商业中，是因为只有通过制定标准，我们才能了解商业环境、结果和战略目标，进而取得成功。如果没有指标明确方向，战略会因为太抽象而失去效用。
指标负责协调行为与行动，所以至关重要。但正如富国银行的案例所示，如果员工不知道指标本身与战略之间有偏差，组织会面临极大风险——而恰恰因为指标能够协调行为，所以偏差还会在组织中不断放大。
防范替代倾向
为防范替代倾向，我们首先必须了解替代倾向如何产生。研究表明，替代倾向是一种常见的潜意识偏见。只要有指标，人们就可能产生替代倾向。诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡内曼（Daniel Kahneman）和耶鲁大学的尚恩·弗雷德里克（Shane Frederick）教授提出了替代倾向产生的三个必要条件：
1.目标或战略相当抽象。
2.战略的指标明确具体。
3.员工至少在潜意识里接受用指标替换战略。
多项研究补充说明了，上述条件如何在共同作用下诱发替代倾向。这类知识也为我们提供了解决问题的方法。没有热量、燃料或氧气，燃烧就失去了必要条件，火就会熄灭；同理，抑制替代倾向的方法是消除一种或多种关键诱发因素。具体做法如下：
让负责执行战略的人帮助制定战略。这有助于减少替代倾向——尽管战略很抽象，但执行战略的人能够对战略有更切身的理解，也能避免用指标替换战略。将负责沟通战略的高管纳入此流程尤为重要。
本文作者之一比尔与威斯康星大学的崔钟云（Willie Choi，音译）和伊利诺伊大学厄巴纳-香槟分校的盖瑞·赫特（Gary Hecht）所做的研究表明，仅仅和员工谈论战略还远远不够。换言之，你不能只邀请他们参加董事会通报会或在大楼周围悬挂宣传战略的标语——你要让员工参与战略的制定。
降低指标与激励措施之间的关联性。将薪酬与强调指标的目标捆绑在一起，往往会增强替代倾向——按绩效计薪的副作用之一。这种方法利用员工的金钱动机，同时让指标的重要性更突出——这意味着员工会更有可能以牺牲战略为代价来追求指标。
使用多个指标。比尔、崔和赫特所做的另一项研究表明，相比单一指标，用多个指标激励员工完成目标会降低替代倾向出现的可能性。这种方法强调单一指标不能全面阐释战略，这会让员工有意识地拒绝用指标替代战略。
富国银行的反思
为了解富国是否仍然容易受到替代倾向的影响，我们来看看该银行在危机之后所采取的行动。据我们所知，富国银行努力控制损失，正走上正轨。
首先，新任管理层在丑闻发生后强调与客户重建信任，从而明确并突出了长期关系战略。其次，银行已不再向员工支付交叉销售的费用，并取消了所有销售目标。这听起来或许很极端，但符合富国银行的实际情况，因为银行内对销售配额的痴迷已经根深蒂固。
要解决这一问题，交叉销售指标及与之相关的一切行为都要根除。最后，富国银行目前至少设定了十余个以客户为重点的指标，来评估战略的成功。富国银行强调，任何单一指标都不能全面阐释战略，并鼓励员工有意识地防范替代倾向。
虽然富国取得了一些进步，但这次丑闻不论在可量化的现金储备，还是较难量化的声誉（但影响巨大）方面，都给了银行史上极其惨痛的一击，而且目前尚无迹象表明富国已接近全面复苏。然而，至少富国银行采取的新措施可能会提醒未来的管理者和员工，绩效指标仅仅是战略的代表，而非战略本身。
许多管理者都在经历过惨痛教训后认识到，替代倾向可能会毁掉战略。如果你不能及时采取行动防范替代倾向，可能迟早会亲眼看到自己的战略走向失败。
如果你正在使用绩效指标，那么替代倾向也许已经产生了——只要有一个指标，甚至在没有任何薪资激励的情况下，就足以诱发一定程度的替代行为。因此，组织现在要在内部认真查看，哪些指标最容易诱发替代倾向，以及在哪些方面会造成最大损失。正如富国银行案例所示，防范远比治理更划算。