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是时候反思一下KPI了

来源:正和岛   作者:杨春   时间:2020-01-20 17:01  字号选择:

员工的成长才是企业业绩持续增长的原动力。

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如果有人要问如今企业的KPI管理是如何建立起来的,一定绕不过原美国通用电气CEO韦尔奇。


正是他在通用电气倡导了最粗暴也最经典的绩效管理模式——以年为基础对员工进行审判和排序,并据此激励先进的10%,辅导或淘汰后进的10%。


这种方法随之被定义为绩效管理的“金科玉律”,在全球大行其道。然而,现在的通用电气却在“背叛韦尔奇”的道路上迈出了一大步:


在接下来的几年内,对其30多万名员工,通用电气将完全抛弃正式的年度绩效考核及其遗留下来的绩效管理系统,对于部分员工,在较小的试验范围内,将不会有任何数字式的排名。


这并不是标新立异的做法,最近几年,改革或废除绩效考核的大企业已经越来越多,除开互联网公司不谈,包括微软、Adobe还有埃森哲,以及星巴克、海底捞等餐饮企业……在这样的背景下,几十年来我们所热衷的简单粗暴的绩效管理,是不是已经到了瓦解的边缘?


反思:“成果主义”还能走多远?


什么是“成果主义”?简单来说就是将员工的收入与其KPI直接挂钩,以此来激励员工自行努力提高工作绩效的一种经营机制。


在改革开放的前30年,中国市场是“春秋时代”,市场空间大,增长快,企业的主要任务是“跑马圈地”,因此,“速度“是第一竞争力,“成果主义”最有效。


但现在和未来的市场是“战国时代”,各行各业趋于饱和,很多行业都出现产能过剩的的情况,这必然会导致弱肉强食。只有真正满足顾客需求的企业才能生存下去。


因此,企业不再是靠“速度”竞争,而是需要靠“深度”竞争,来满足顾客越来越挑剔的要求。在这种情况下,“成果主义”的弊端正在逐步显现。


弊端1:员工流失的“元凶”


成果主义的第一个错误假设是:激发员工的积极性可以持续提高绩效。


在2012年以前,中国经济大多数时候都保持至少8%的增速,甚至是两位数的增长,不少企业的业绩每年都能按照一定的比例增长。这导致很多经营者认为,只要员工保持较高的积极性,业绩就能持续增长下去。


然而,在2012年之后,中国经济进入了“新常态”,一旦顺风变逆风,经济下行,业绩下滑就不是积极性能阻止的了。


我们试想一下,一名销售人员最近几年的薪酬都是10万元,如果次年市场环境不佳,他的薪酬减少到了5万元,他还能心态良好吗?实际上,在员工的心目中,所有的薪酬都是固定的,都是他应得的。


也许有人会说,员工必须得接受这个变化,毕竟他们一开始就知道这是浮动的薪酬。但是员工想的是,过去我稍稍努力就能拿到10万的收入,现在比过去更努力了,却只能拿到比过去少得多的收入,真想不通啊。


就如京瓷创始人稻盛和夫在《阿米巴经营》中写的那样:“当业绩出现滑坡、薪酬被削减时,大多数员工就会心怀不满、怨恨和嫉妒。所以从长远的眼光来看,成果主义反而会使人心涣散。”


弊端2:带来显著短期效应


“成果主义”的另一个副作用就是会带来较为显著的短期效应。


有一位杂货店的经理受命只允许有1%的损耗,他故意让销路不佳且容易腐烂的水果与青菜缺货,当货品送来时,他会叫收银员也去清点,让结账的顾客在店内排队苦等。


某一座核能电厂设定目标:每年跳机的意外不得超过11次。如果快要超过时,电厂的管理者就会延后维修,或者发包给外面的公司来修,以便将意外记载别人的账上。


有没有感觉上述情况在我们的企业中也经常发生?当一个高目标落到自己头上,没有人还能坐在电脑前冷静的思考,他们找到的新方法要么是“瞒天过海”,要么就是杀鸡取卵,也许当时的短期目标的确能达成,但最终受到伤害的是企业本身。


李彦宏曾在一封内部邮件中质问道:“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们?问题到底出在哪里?”并进行了痛定思痛的反思:“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐,我们的价值观被挤压变形了,业绩增长凌驾于用户体验,简单经营替代了简单可依赖,我们与用户渐行渐远。”


在此基础上,李彦宏还发出了进一步的警告:“如果失去了用户的支持,失去对价值观的坚守,百度离破产也真的只有30天!”


弊端3:“工匠精神”正在远离


“成果主义”还会让开发人员不愿意进行革命性的创新,甚至干脆模仿别人成功的产品和技术。


1999年至2000年间,雅虎企业市值曾一度超过1200亿美元。然而,作为门户网站时代的先驱者,雅虎总在“前沿”处停止了脚步,沦为“看客”,从网站到社交媒体、从有线互联网进阶无线网,以及从PC端转向移动终端的趋势上,雅虎总比别人慢一步,最后在2016年不得不以48.3亿美元的价格出售核心业务。


创新是需要投入时间和精力的,在实行“成果主义”的企业,这会损害员工们获得业绩。另一方面,任何创新都会带来未知的风险,维持原来的做法至少可以得到和过去差不多的结果。


但可笑的是,很多企业一边大谈“工匠精神”,一边又实施极端的“成果主义”制度。而缺乏颠覆性的、从0到1的创新,意味着企业将逐渐走向平庸,最终被顾客淡忘。


“实力主义”,开辟管理的新道路


有人说,“成果主义”固然有它自身的问题,可是,如果取消提成工资,员工的热情恐怕难以保证。


其实,除了“成果主义”和“吃大锅饭”之外,还有另一种管理模式,我们称为“实力主义”。其核心在于通过科学严谨的管理,激发员工的创新智慧,让企业充满生机和活力。这是未来中国企业一定会去到的方向,也是世界人力资源管理的发展趋势。


1. 紧盯过程,让结果自然发生


对于员工的考核,不仅要看做了什么,还要看怎么做到的。因为如果他用非正常的手段做到了一个结果,那明年、后年就不一定是这个结果。


而对过程的管理,首先必须建立起一套科学的思维模式。


1950年,美国管理专家家戴明应邀对日本企业进行指导。他预言:5年之后,日本的产品质量将超过美国。当时无人相信。结果戴明只用4年时间就实现了目标。等到八十年代,不只是产品质量,而是整个日本工业企业全面赶超美国工业企业。


丰田汽车前主席丰田喜一郎曾经声泪俱下地说道:“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心,日本欠他很多!”


而这要归功于由戴明博士提出、并在日本企业中广泛推广的“PDCA循环”。


“PDCA循环“是一套将过程和结果间的因果关系彻底搞清楚的思维方式。用“对策的制定、落实、检查及调整”来完成战略,只要过程完美,结果一定是好的。


同时,我们可以参照“PDCA循环“对员工进行考核,例如:在实施阶段,员工是否彻底的执行方针?在检查阶段,员工有没有了解自己工作与标准间的差异?只要详细了解员工工作的过程,就能对员工实力进行相对客观公众的评估。


2. 根据员工实力定薪酬


在对员工实力进行评估后,还要把“实力主义“的理念注入到薪酬系统中。根据员工的实力评定级别,作为薪酬结构的重要部分。


在很多公司,员工想要提高自己的收入,要么需要在绩效上持续达成高目标——但这往往依赖于市场环境和公司实力——要么需要晋升岗位,但岗位晋升的通道却是非常狭窄的,无异于“千军万马过独木桥”。


在这种情况下,“跳巢”成为了员工增长薪酬的主要选择。据智联招聘数据显示,工作3年内“跳巢”的白领占比62.6%。


而把实力评估注入薪酬结构后,这样就相当于开辟了职业发展的新通道,员工只要能持续提升能力,那么薪酬就可以逐年提升。


员工爱“赚钱“,更爱”一辈子赚钱“。


3. 价值观比人事制度更重要


真正要从“成果主义“迈向”实力主义“,企业经营者必须清晰知道,重点不在制度,而在价值观的转变。


真正优秀的企业,并不是因为有多么优秀的人事制度,如果是的话,那么其他企业直接复制这些优秀企业的人事制度就可以了。


海底捞董事长张勇曾说:“考核利润没用,利润只是做事的结果。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏,就等于治理江河污染,不治理源头,总在下游搞什么检测,有什么用?”


海底捞只有三类指标,一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。这种行为考核方式,因为海底捞坚信,只要做对了事,就会有好的结果。


对海底捞来说,员工要考虑的不是我个人有多少业绩、店里有多少业绩,而是把客户服务做好,要做好服务就是把具体的一件件小事做好。恰恰是这一件件看似不起眼的小事,成就了海底捞的服务传说。


结语


企业实施“成果主义”还是实施“实力主义“,本质上体现了企业的经营理念。


成果主义体现的是索取的心态,与员工间是短期的交易关系,因此企业发展会产生很多的不确定性。


而实力主义则是付出的心态,愿意投入资源和心血在员工能力的培养上,这样的企业往往由较高的人员稳定性,从而可以长期稳定地发展。


毕竟,员工的成长才是企业业绩持续增长的原动力。


关键词:大文化 
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